**************************************************** ・・・・・経営の現場から・・・・・ 【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行） 第1128回配信分2025年12月08日発行 製造業は製品だけを製造する企業ではいけない 〜IHIが大変身中！井手社長の覚悟から学ぶ〜 **************************************************** ＜はじめに＞ ・「業績って過去の成績表ですよ。これまでの努力や投資の結果が、たまたま 良い数字として表れているだけ。いま業績が良いから未来も明るい、というの はただの錯覚です。重要なのは、いかに先を読み、的確に舵を切れるか。世の 中なんて、あっという間に変わっていきますから」。これは、株式会社IHI （旧社名：石川島播磨重工業）の井手代表取締役社長・CEOの言葉。非常に重 たい名言だ。最近、某ビジネスWEBサイトに掲載されていたので引用させても らった。「というのも、社長に就任した瞬間から、変化の真っ只中に放り込ま れましたから。2020年、まさにコロナ禍が始まったタイミングで、社長になり ました。移動制限によって旅客機が飛ばなくなり、IHIの主要事業である航空 事業は大打撃を受けました」。 ・「営業利益の8割が吹き飛びました。これほど影響があるのかと、正直 ショックを受けました」。加えて当時は、世界中で脱炭素の潮流が加速した時 期。CO2の排出源となる内燃機関が事業の中核を担ってきたIHIの社内は、これ から一体どうなるのか？ という不安感が漂っていた。「 世の中は、ここま で変わる。であれば環境の変化に順応し、多少の衝撃があっても揺るがない企 業に変わらなければいけない」。そう考え、社長就任時からひたすら「変革」 を掲げてきた。「製造業の人間は、どうしても製品自体の性能や機能にとらわ れる傾向があります。その結果、この数値をどう上げるか、他社製品について いるこの機能を追加しよう、といったスペック競争に陥り、ほとんど使われな い機能がてんこ盛りの製品ができあがる、なんて不幸が起きてしまうわけで す」。 ・「しかし本当に重要なのは、つくった製品がステークホルダーに対して『ど のような価値をもたらすか』ですよね。価値をもたらすのは、何も製品だけで はありません。運用データを活かして工場や発電所などの効率を高め、使用済 み部品をリサイクルし、循環型のメンテナンスモデルを築くなど、そうした周 辺の取り組みも、社会に価値をもたらすのではないか、という発想です」。単 なる「ものづくり」で思考を止めず、「製品を起点にした周辺の価値」まで考 えて仕事をする。これまでのIHIの仕事は、お客さまから「仕様書」を受け取 ることから始まっていた、と反省する。その難しい要望をどう実現するかに知 恵を絞り、技術を磨いてきた。それが、長年のIHIの強みでもあったと分析す る。 ＜製品を製造するだけではダメ＞ ・ただ、そのやり方だけでは、これからの時代を切り拓くことはできないと納 得した。「自分たちは誰に対してどんな価値を提供したいのか」。それを考え 抜き、実行していく必要があると考えを切り替えた。「仕様書を待つのではな く、自ら市場をつくる」ということが大事だと発想することに気づいた。その 発想の転換こそが、いまのIHIに求められているのだと、社内に周知徹底しよ うとした。しかし、ことはそう簡単ではない。永く続いた名門企業のパラダイ ムを変えるのは至難の業だった。いろいろと試行錯誤した結果、まずは「とに かくステークホルダー＝お客さまに話を聞きに行く」ことから始めることにし た。実際にIHIで動いている事例で言えば「燃料アンモニアバリューチェーン 事業」だ。 ・これは、次世代のグリーンエネルギーとして期待されているアンモニアの製 造から輸送・貯蔵、最終的な利用まで、IHIが一貫して技術開発・事業展開を 行う取り組み。IHIは、アンモニア貯蔵において長年の実績があるのに加え、 世界で唯一の燃焼技術を持っている。それらの技術を起点に、一連の事業を行 う計画だ。この事業の発端は、社長がとある部下に「アンモニアで事業をつ くってほしい、つくりたい」とテーマを持ちかけたことから始まった。その部 下がまず何をしたか。日本中どころか、世界中のアンモニアを取り巻くあらゆ る関係者に話を聞きに行ったという。アンモニアを肥料として使っている人、 取引を担う商社、権利関係を管轄する役所など、とにかく思いつく限りの場所 に出向いた。 ・競争法上の制約から、同業種間では直接の意見交換ができないなどの制限も ある中、それでも多様な関係者の声を丁寧に拾い上げた。そうして行く先々で 得た情報が蓄積されていくうちに、だんだんと筋の良い仮説を立てられるよう になった。この「筋の良い仮説」というのがキーワードだ。そこで気づいたの は、「アンモニアの燃焼器をつくるだけでは、十分な価値を提供できない」と いうことだった。せっかく燃焼技術を開発しても、それだけでは脱炭素化への 貢献は限定的。また、アンモニアを燃料として社会に実装するためには、つく る人・運ぶ人・使う人が連携しなければいけない。多様な意見やニーズを把握 したことで、それぞれのプロセスをつなぐ役割をIHIが担えるのでは、という 発想に行き着いた。 ＜アカデミーで文化を変える＞ ・そこからヒントを得て、ものづくりの前段階から、ものをつくった後の利活 用まで、ビジネス領域を広げて考えることが大事だと納得した。「バリュー チェーンをつくること」は、「ステークホルダーにとっての価値をつくるこ と」とも言い換えられることが分かった。自社中心に物事を考えることではな く、「誰かにとっての価値を探す」。その姿勢が、バリューチェーンの創造に は不可欠だ、ということに行き着いた。IHIには「社会課題を解決したい」 「人の役に立ちたい」という高い志しを持って入社した社員が多い。しかし、 年月を重ねるうちに慎重さが先立ち、「自分の部署の範囲で考える」「言われ たことを確実にやる」という発想にとどまる。そこを突き破らない限り、本当 の意味での価値の連鎖は生まれない。 ・それを実現、実行するため、新たに「IHIアカデミー」というプログラムを 用意した。IHIアカデミーは「変革人財」の育成・強化を目的としたプログラ ムだ。自ら挙手、または上司や同僚から推薦された社員がメンバーとなり、事 業創出の機会を得たり、育成研修を受けたりする。変革を起こすには、社員一 人ひとりが考え方のベースを変えなければいけない。そのためには自発的な行 動を通して、気づきを得ることが大事だが、やみくもに人と会えばいいという ものではない。知識や知見を身につけ、それを積み重ねることが、バリュー チェーンを創造できる思考のベースをつくる。IHIアカデミーはそのための仕 組み。まだ、挑戦の組織文化をつくる過程は、道半ばだと感じている。先は長 いが、手ごたえ、やりがい、効果を感じている。 ・IHIは長らく、航空機エンジンのような「絶対にミスが許されない製品」を つくってきた。そのため、「新しいことをやろう」というよりも、「言われた ことを正確にやり切る」文化が根づいていた。しかし新しい価値を生み出すの に、100％安全な道なんて存在しない。だからこそ、「失敗を恐れずに挑戦す る文化」へと、明確に転換しなければならないという結論に行き着いた。IHI に限らず、日本企業には長らく失敗を防いでリスクを減らす「減点主義」の文 化がある。その風土を変えて、新しい挑戦については「失敗してもいいからま ずやってみよう」という社風に変えていく。IHIアカデミーという成長の機会 を存分に活かし、近い将来、進化したIHIに変わった姿を見せたいと、井手社 長の決意は固い。 ＜造注企業へ変身できなかった＞ ・以前、印刷会社に在籍していたときに、「造注」という造語を作った。「造 注」とは字のごとく「注文」を「造る」こと。印刷会社の営業は、とかく「御 用聞き」に陥り勝ち。既存の得意先や新規の営業に回り、「何か印刷のご用は ありませんか？」と、御用聞き営業を行う。新しい案件がなければ、それで終 わり。あったら、同業他社との競争になる。価格で勝負するか、デザインで勝 負するか、納期で勝つか、何で差別化するか。案件はあるけれども、受注に結 び付かないことも多い。デザインはコンペになることもある。負ければ、試作 した費用、コストは回収できない。おっつけ、値段勝負になると、大手印刷会 社がやはり規模にものをいわせて、圧倒的に受注を取りに来る。従業員70名、 売上30億円の中小印刷会社では勝てない。 ・そこで、「注文」はこちらから「造りに行く」ことに注力した。どういう事 業に相手先が進出しようとしているのか、何を計画しているのか、新規事業と して何を考えているのか。まず、それを探ることだ。簡単に、べらべらしゃ べってはくれない。聞き出すコツもある。人間関係もあるし、守秘義務もあ る。当時は、まだ情報統制が甘く、事務所の中に入ることもできた。担当者と 会話するうちに、次第に網を絞り込んで、核心の部分に迫る。先方が困ってい ることを、印刷物、あるいはその周辺のツールで解決できることを考える。要 するに、昨今の言葉で言えば「提案営業」だ。提案ができれば、印刷物、その 周辺の注文は舞い込んでくることが多い。受注はこちらから「造る」ものだ。 社内をこの考えに切り替えるには、相当の時間がかかった。 ・完全にやり切るまでに独立のために退職したので、志し半ばで組織を離れ た。徹底できなかったため、その後その印刷会社は100年老舗企業に認定され た直後に、倒産・破産した。「造注」企業に生まれ変わることはできなかっ た。チャンスはあったのだが、業績が好調な時期に、安堵して企業風土を変え る努力をしなかった。倒産の危機に瀕して、その時点から変えようとしても、 遅かった。業績がいいときに、いい意味の危機感を持つことが大事だ。しか し、目先の仕事に追われ、新しいことにチャレンジすることをしなかった。 IHIの井手社長の言う、「新しい価値を造ること」。それが、まさに「造注」 なのだ。いまさら反省しても仕方ないが、トップが信じて繰り返し言い続ける ことが大事だ。覚悟をもって、言い続ける。変わるまでやり切る。